+48 61 250 56 78 kontakt@smartlean.pl
Historie sukcesu
powrót

VSM i VSD. Mapowanie strumienia wartości

Branża: Telekomunikacja i nowe technologie

  • Cel: Redukcja czasu realizacji zleceń (LT)
  • Działania: VSM, VSD i Shopfloor Management
  • Liczba pracowników 800
  • Czas wdrożenia: 3 miesiące
  • Rok: 2015
Redukcja czasu realizacji zlecenia
Redukcja wartości zapasów w toku produkcji

Proces wdrażania

  1. 1 Przygotowanie do procesu mapowania

    Mapowanie Strumienia Wartości samo w sobie dotyka praktycznie wszelkich aspektów biznesu w organizacji. Stąd właściwe przygotowanie się jest niezmiernie ważne. Nasze przygotowania ograniczyliśmy (prócz wcześniejszych szkoleń świadomościowych z Lean oraz wdrożenia 5S) do wybrania najważniejszego z perspektywy strumienia wartości (20% wartości przychodów organizacji) oraz do składu zespołu warsztatowego. Zaprosiliśmy osoby decyzyjne z takich działów, jak: planowanie strategiczne, planowanie operacyjne, jakość, produkcja, rozwój, technologia, projektowanie, logistyka, zaopatrzenie, sprzedaż, biuro obsługi klienta, utrzymanie ruchu, narzędziownia oraz finanse.

  2. 2 Szkolenie wstępne

    Jako zadanie domowe każdy z uczestników przeczytał książkę "Learning to see" - najlepszą literaturę w tej tematyce dostępną w języku polskim. Warsztaty rozpoczęliśmy od 2 godzinnego case study, dzięki któremu wiedzę teoretyczną zawartą w książce mogliśmy zastosować w praktyce.
    Dało nam to solidne podstawy do procesu mapowania stanu aktualnego wybranej rodziny produktów.

  3. 3 Mapowanie stanu aktualnego.

    Mapowanie stanu aktualnego rozpoczęliśmy zgodnie z podejściem Go&See, przeszliśmy cały strumień wartości co pozwoliło nam na rzeczywiste określenie przepływu informacji, materiałów i procesów wspierających. Zebraliśmy kluczowe dane dla każdego procesu, pomierzyliśmy zapasy
    na wejściu, zapasy w toku produkcji i zapasy na wyjściu. Określono dzienne zapotrzebowanie Klienta na produkt.

  4. 4 Identyfikacja możliwych usprawnień

    Mając dane procesowe o naszym strumieniu wartości zabraliśmy się do rysowania mapy stanu aktualnego. Zdefiniowaliśmy najważniejszy wskaźnik (Lead Time) oraz zidentyfikowaliśmy możliwości usprawnień począwszy od komunikacji z Klientem, przez procesy wewnętrzne po proces logistyczny wysyłek produktów do Klienta.

  5. 5 Projektowanie stanu przyszłego (VSD)

    Wiedząc co i gdzie chcemy zmienić, narysowaliśmy mapę stanu przyszłego, która od tego momentu stanowiła dla nas drogowskaz we wszystkich zmianach i sub-projektach. Projektów doskonalących wyróżniliśmy w sumie 12, każdy z nich składał się z wielu mniejszych. Zaangażowane były wszystkie działy.

  6. 6 Zarządzanie transformacją i stabilizacja zmian

    Dla efektywnego zarządzania organizacją wykorzystaliśmy znane wszystkim w organizacji narzędzie (a właściwie metodologię) Shopfloor Management. Przeglądy samego projektu z perspektywy strategicznej odbywały się raz w miesiącu, gdzie sprawdzano zgodność postępów
    w projektach z mapą stanu przyszłego. Określone przez dział finansów oszczędności to 1 milion polskich złotych.

Podsumowanie

Transformacja strumienia wartości przy użyciu narzędzi VSM i VSD oraz wsparciu w postaci wdrożonych zasad Shopfloor Management doprowadza do zwiększenia konkurencyjności (redukcja LT) oraz uwolnienia zamrożonego w surowcach, materiałach w toku i wyrobach gotowych kapitału finansowego.

LEAN TWI

„Efektem współpracy z firmą Smart Lean są rzeczywiste wyniki uzyskane przez naszą firmę:
– redukcja czasu przetwarzania szkolenia o 60%,
-redukcja wartości materiałów w materiałach wejściowych do procesu o 50%,
– redukcja wartości produkcji w toku o 85%,
– redukcja wartości magazynu wyrobów gotowych o 80%.

Powyższe dane są realnym zyskiem naszego przedsiębiorstwa, które dzięki wsparciu firmy doradczej byliśmy w stanie osiągnąć przy minimalnych nakładach czasowych i finansowych.”


Dariusz Szulc

Lean Manager, Pełnomocnik zarządu ds. poprawy produktywności