+48 61 250 56 78 kontakt@smartlean.pl
Jak rozpocząć wdrożenie Lean? Świadomość, Kaizen i 5S.
powrót do listy wpisów

Kreowanie świadomości w organizacji przez wdrożenie Kaizen i 5S.

 

Zgodnie z obietnicą rozszerzamy wpis dotyczący budowania świadomości w organizacji oraz wdrożenia Kaizen wraz z 5S, ale po kolei:

Budowanie świadomości to niezmiernie ważny element składowy. Poczynając od najwyższej kadry kierowniczej (tu bez wyjątku) a skończywszy na pierwszym przełożonym powinniśmy skupiać się na przekazaniu nie narzędzi i metod a właściwego rozumowania i zdobycia umiejętności widzenia marnotrawstwa. Właśnie to drugie jest elementem kluczowym dla zmiany wizerunku obserwowanych procesów, dla dostrzegania tego co wcześniej było niewidoczne a przeszkadzało nam w zwiększaniu naszej przewagi konkurencyjnej i dostarczaniu produktów lub usług zgodnie z wymaganiami klienta (trójkąt wymagań klienta). Zachęcamy zatem do skorzystania z naszych warsztatów z Podstaw Lean Management oraz Przywództwa w Lean Management. Aby być z Państwem uczciwym, ostrzegamy iż po w/w warsztatach już nigdy nie będziecie spoglądać na zarządzane przez siebie procesy w taki sam sposób. Szok (na bazie relacji naszych klientów) mija po około tygodniu.

Oczywiście, nie jest tak łatwo z tą świadomością. Same szkolenia na pewno nie wystarczą. Kontynuacją jest budowa Strategii Szkoleń Lean w organizacji z uwzględnieniem specyfiki organizacji i potrzeb biznesowych. Budujemy klarowną strukturę poczynając od operatora po zarząd organizacji. Kontynuując, rozpoczynamy proces kreowania kultury ciągłego doskonalenia a więc dążenia do nieustannego negowania stanu aktualnego i poszukiwania kolejnych wyzwań a więc Kaizen, o których więcej w dalszej części wpisu. Za podstawę monitoringu działań jasno stawiamy cykl Deminga (PDCA lub PDSA), na którym Kaizen się opiera.

Kaizen (Kai – zmiana, Zen – na lepsze) czyli tak naprawdę dwuwymiarowe podejście do doskonalenia organizacji. Kaizen to kreatywne niszczenie aktualnych procesów. Świadomość tego, iż stan aktualny jest najgorszym z możliwych oraz nieustannego poszukiwania marnotrawstwa (Mudy) w realizowanych procesach. W wyniku szkoleń świadomościowych z Lean Management, każdy będzie w stanie Mudę rozpoznać i zidentyfikować. Kaizen mówi o tym, iż należy ciągle dążyć do doskonałości w realizowanych procesach i przekształcać je w taki sposób aby maksymalizować stosunek czynności dodających wartość do całości czynności (wszak mamy jeszcze Mudę oczywistą i ukrytą. Pierwszą eliminujemy, drugą redukujemy do minimum).

Kaizen-2.svg

Kolejny wymiar Kaizen, często stosowany w organizacjach poza Japonią (gdzie w kulturze zakorzenione jest ciągłe doskonalenie w każdym wymiarze życia) to zaangażowanie wszystkich pracowników organizacji w proces Kaizen. Przejawia się to często budowaniem tzw. systemów sugestii pracowniczych czy systemu dobrych pomysłów. Owszem, jest to często procesowe podejście jednak zazwyczaj rezultaty są opłakane (tak należy nazwać 30 wdrożonych wniosków w ciągu roku w organizacji liczącej ok. 300 pracowników). Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź jest prosta, wdraża się system bez budowania odpowiedniej kultury w organizacji (tu polecam kolejne części z cyklu i analizę zakresu wdrożenia w ramach Shopfloor Management). W konsekwencji kadra zarządzająca rozpoczyna „motywowanie” pracowników przed przydzielanie różnego rodzaju bonusów (prezenty, premie) lub też tworzeniu systemów punktowych (porażka!), dzięki którym pracownicy mogą zbierać punkty i dostać np. frytkownicę (na własne oczy widziałem) lub też karnet do SPA w Kołobrzegu (pracownik produkcji firmy z Dolnego Śląska takowy prezent otrzymał…). Kto o zdrowych zmysłach, mając pensje na poziomie 2500 netto pojedzie na weekend z żoną do SPA w Kołobrzegu? Demotywacja staje się ogromna, a przecież siłą Kaizen’a jest odpowiednie przywództwo i umiejętność takiego przewodzenia przez Lidera (przełożonego) swoich pracowników, aby nieustannie poszukiwać Mudę w procesach i eliminować ją nie tylko dla samego faktu zrobienia Kaizen’a ale przede wszystkim z racji faktu zmniejszania obciążenia dla pracownika i skrócenia czasu realizacji tego procesu. Wyniki przychodzą dopiero w konsekwencji powyższego. Pamiętajmy o tym, iż to poprawa procesu prowadzi to poprawy wyników (KPI) a nie odwrotnie. Z mojego punktu widzenia (tak też mamy w naszej organizacji) Kaizen powinien być naturalnym obowiązkiem każdego pracownika a wymiernym wynagrodzeniem za jego realizacje powinna być możliwość realizacji procesu w łatwiejszy i szybszy sposób.

Dochodzimy do brata bliźniaka Kaizen’a a więc Standaryzacji, która tak naprawdę przejawia się przez prawidłowe wdrożenie prostego z pozoru narzędzia zwanego 5S. Owszem, niektórzy mówią tu o standaryzacji oddzielając ją od 5S czy od Job Methods (składowa TWI) jednak pamiętajmy, iż kolejność „S-ek” ma znaczenie a czwartą z nich jest właśnie wspomniana Standaryzacja. Samo narzędzie (5S) jak i szeroko rozumiane procesy standaryzacji wywodzą się wprost z Job Methods, a więc metody 4 kroków doskonalenia procesów pracy.

Podstawą do właściwego zrozumienia 5S jest zrozumienie, iż 5S to nie to samo, co sprzątanie. A samo Sprzątanie (3-cie S) nie mówi o tym by sprzątać, ale przede wszystkim o tym, by podczas sprzątania poszukiwać przyczyn źródłowych zanieczyszczenia i działać na tą przyczynę źródłową w taki sposób, by przynajmniej zredukować jej wpływ a najlepiej ją wyeliminować.

Pierwsza S-ka, a więc Selekcja (niektórzy mówią segregacja, z czym osobiście się nie zgadzam) mówi o prostej rzeczy, a więc o takiej selekcji narzędzi i innych elementów (w tym dokumentów papierowych i elektronicznych) używanych do realizacji procesu aby na stanowisku pracy pozostały tylko i wyłącznie rzeczy niezbędne do jego realizacji.

Druga S-ka, a więc Systematyka mówi o tym aby wszystkie elementy niezbędne do realizacji procesu były na wyciągnięcie ręki operatora, by miały swoje standardowe miejsce (stąd tak często używane tablice cieni) by wyrobić automatyzm w pracy pracownika. W tym miejscu kluczowe jest podkreślenie, iż tablica cieni nie musi być piękna lecz musi być zrealizowana z właściwą jakością. Oznacza to, iż możliwa jest sytuacja, w której w danym miejscu znajduje się tylko jeden klucz, jedna informacji dotycząc ustawień itp. W swoim życiu widziałem już tyle nieudanych przygód z tablicą cieni, że można by było napisać o tym książkę. W jednym z przypadków operator podczas przezbrojenia pokonywał prawie 800 mb ponad wymaganą wartość ze względu na lokalizację tablicy cieni. Pamiętajmy również, że ta tablica jest dla operatora danego procesu a nie dla wyższej kadry zarządzającej.

Trzecią S-kę (Sprzątanie) już opisaliśmy, czwarta zaś (Standaryzacja) mówi o tym, by wypracowane standardy usankcjonować w taki sposób, aby w sekundę można było zauważyć niestandardowe sytuacje i móc poszukać ich przyczynę źródłową.

Piąta S-ka (Samodyscyplina), której de facto nie powinno być, mówi tylko o tym iż powinniśmy trzymać się wcześniej uzgodnionych zasad. Samodyscyplina realizowana często jest przez wdrożenie audytów 5S. Znów wiele organizacji ma problem z przerostem formy nad treścią. Audyt 5S powinien zajmować nie więcej jak 5 minut na danym obszarze i wspomagać ciągłe doskonalenie. Realizowane przez nas audyty mają zaledwie 13 pytań a obejmują całość: narzędzie, kulturę i ciągłe doskonalenie wraz z monitoringiem.

Pamiętajmy, iż wdrożenie 5S to proces ciągły a standaryzacja przy pomocy tego narzędzia nie polega na malowaniu wszystkiego na piękne kolory, lecz na takim zarządzaniu procesem aby w łatwy sposób rozpoznać anomalie na procesie i podnosić sobie poprzeczkę w celu ciągłego rozwoju.

Już za tydzień, w kolejnym odcinku podzielimy się naszymi doświadczeniami we wdrożeniu Shopfloor Management– serdecznie zapraszamy!