+48 61 250 56 78 kontakt@smartlean.pl
Korzenie Lean
powrót do listy wpisów

Najlepszym bodźcem do rozwoju przemysłu ironią losu jest wojna. Tak też było z korzeniami Lean. Druga Wojna Światowa stanowiła krok milowy dla rozwoju metod i kultury właściwej dla zarządzania przedsiębiorstwami produkcyjnymi w czasach wymagającego rynku Klienta zewnętrznego przejawiającego się spełnieniem trzech kluczowych wymogów: wymaganej jakości, terminowości i możliwie niskiego kosztu.

Metody i kultura została oparta na rozwoju podstawowych kompetencji wymaganych do spełnienia wymogów Klienta, a więc wiedzy, umiejętności aplikacji tej wiedzy w rzeczywistych warunkach pracy oraz na postawach przejawiających się w zachowaniach pracowników. Warto tu wspomnieć, iż zdobycie wiedzy możliwe jest dzięki szkoleniom, zdobycie umiejętności wdrożenia tej wiedzy
w rzeczywistych warunkach dzięki wdrożeniom a odpowiednie postawy pracowników (kulturę organizacji) wypracować można dzięki procesom szkoleń miękkich, cachingów opartych na krótkich cyklach uczenia się (średnia kadra zarządzająca) i mentoringu Lean Leadership (wyższa kadra zarządzająca).

Przyczyną źródłową, wymuszającą pracę nad właściwymi metodami, narzędziami i kulturą organizacji produkcyjnych były braki kadrowe w amerykańskich przedsiębiorstwach. Wynikały one ze struktury społecznej, w której mężczyźni odpowiedzialni byli za pracę w przemyśle, kobiety zaś pracowały w domu lub też w przemyśle piekarniczym. Mężczyźni wysyłani na linię frontu, uzupełniani byli osobami dostępnymi, a więc kobietami, rolnikami, piekarzami. Chcąc podtrzymać zdolność przemysłu do zaopatrywania swoich żołnierzy na lini frontu w żywność, sprzęt wojskowy, samoloty zdecydowano na wdrożenie programu TWI (Training Within Industry). Program zakładał, iż na kompleksowe kompetencje każdego przełożonego, niezależnie od poziomu organizacyjnego oraz reprezentowanego działu składa się pięć głównych kompetencji. Dwie z nich dostarczone muszą zostać przez organizację, w której przełożony pracuje i są to wiedza o pracy oraz wiedza o odpowiedzialności. Trzy pozostałe, dostarczane przez firmę zewnętrzną to Job Methods (Umiejętność doskonalenia metod I narzędzi pracy), Job Relations (Umiejętność budowania relacji w zespole) oraz Job Instructions (Umiejętność instruowania pracowników do wykonywanej pracy).

Proces nauczania trzech składowych kompetencji oparty jest na metodzie 4 kroków, gdzie podając za każdym razem główny krok z przypisanymi do niego wskazówkami i konsekwencjami zapewniamy odpowiednią jakość procesu nauczania.

Okazało się, iż w latach 1940-1945 wyniki był zdumiewające. Mianowicie:

  • 86% przedsiębiorstw zwiększyło swoją wydajność o minimum 25%
  • 100% przedsiębiorstw skróciło proces szkolenia nowych pracowników o minimum 25%
  • 88% przedsiębiorstw zredukowało koszty roboczogodziny o minimum 25%
  • 55% przedsiębiorstw zredukowało ilość odpadów o minimum 25%
  • 100% przedsiębiorstw zredukowało ilość skarg o minimum 25%.

Po zakończeniu Drugiej Wojny Światowej Deming – guru jakości został poproszony o wsparcie Japońskiej gospodarki (Japonia była de facto pod okupacją amerykańską) w celu odbudowy jej zdolności produkcyjnych. Warto wspomnieć, iż w 1945 roku japońska gospodarka nie była w stanie wyprodukować ani radia ani też gazety, a więc podstawowych nośników informacji i propagandy w ówczesnych czasach. Jedną z firm, której Deming udzielił wsparcia była Toyota. Toyota rozwinęła się w niesamowitym tempie, korzysta do dnia dzisiejszego z kart TWI, na których oparty jest System Produkcyjny Toyoty (TPS – Toyota Production System). System ten, nazwany pod koniec XX wieku systemem Szczupłego Zarządzania (Lean Management) stał się wzorem dla wszystkich nowoczesnych firm produkcyjnych na całym świecie.