+48 61 250 56 78 kontakt@smartlean.pl
Jak rozpocząć wdrożenie Lean? Shopfloor Management część 1/6.
powrót do listy wpisów

Witamy 2016 rok wpisem o Shopfloor Management, a więc o zarządzaniu miejscem, w którym dodajemy wartości do realizowanego produktu/usługi z perspektywy Klienta zewnętrznego.

Wdrażając Shopfloor Management (SFM) na miejscu dodawania wartości powinniśmy skupić się na anomaliach w procesie, które wskażą nam miejsca do doskonalenia, a tym samym
pokażą procesy, które generują wartość i jednocześnie potrzebę ciągłego doskonalenia. Powyższe powinno nam zapewnić uprzednie wdrożenie 5S i Kaizen, na obszarach zgodnie z opisem zawartym we wcześniejszych wpisach. Dzięki temu będziemy w stanie bez kłopotu odpowiedzieć sobie na dwa podstawowe pytania:

  • Jakie procesy na danym obszarze generują wartość dodaną z perspektywy Klienta?
  • Jakie procesy powinny być ujęte we wskaźniki i monitorowane?

Na bazie tych pytań powinniśmy stworzyć wskaźniki (KPI, PI) dla danych procesów, pomierzyć i określić stan aktualny, naturalną zmienność procesów (SPC) oraz ustanowić wspólny cel dla wszystkich funkcji w organizacji (Hoshin Kanri). Każdy z powyższych elementów jeszcze dokładnie opiszemy w kolejnych wpisach, natomiast stanowią one niezwykle ważne składowe dla jakości danych wejściowych i zarządzania obszarami.

 

Dane wejściowe do SFM powinny pochodzić bezpośrednio z procesów generujących wartość, stąd procesy te powinny być monitorowane z możliwie wysoką częstotliwością. Jednocześnie otrzymujemy swego rodzaju ciągły audyt wyników procesów z trzech podstawowych perspektyw: terminowości, jakości i kosztów. Wizualizowanie tych perspektyw powinno odbywać się w inny sposób na różnych poziomach zarządzania i w tym miejscu powiemy troszkę o poziomach SFM oraz o wskaźnikach.

Poziomy SFM określamy zazwyczaj w kolejności od miejsca powstawania wartości,
a więc poziom:

  • zerowy (0) – będzie miejscem, gdzie fizycznie odbywają się czynności dodające wartość. Dla przykładu, w produkcji będzie to hala produkcyjna, natomiast w call center będzie to obszar zajmowany przez pracowników biurowych.
    Na tym poziomie monitoring procesów zazwyczaj odbywa się
    z częstotliwością godzinną, a wyniki są natychmiastowo wizualizowane. Definiujemy tu zazwyczaj jeden wynik (wydajność procesów) oraz główne straty (Muda) wyrażone w minutach.
  • pierwszy (1) – jest to poziom, w którym następuje wizualizacja i zarządzanie
    na najniższym poziomie zarządzania, dla produkcji jest to często poziom Mistrz/Lider Produkcji. Definiuje się tu już wszystkie trzy perspektywy: terminowość obszaru, jakość na obszarze i koszty na obszarze, a także zbiorczo wydajność procesu z danego obszaru (często również Lead Time). Monitoring następuje z częstotliwością zmianową (funkcje generujące produkt) lub dzienną (funkcje generujące usługę tj. funkcje wspierające).
  • drugi (2) – jest to poziom zarządzania z perspektywy kierownictwa poszczególnych komórek, monitoruje się trzy wyżej opisane perspektywy z częstotliwością dzienną.
  • trzeci (3) – najwyższy poziom Shopfloor Management dedykowany jest dla zarządu organizacji, odbywa się z częstotliwością tygodniową, a monitorowane są kluczowe wskaźniki organizacji, 0, jak cash flow, lead time czy terminowość organizacji.

Oczywiście jest jeszcze wiele różnych, dodatkowych wskaźników, jak chociażby (wskaźnik bezpieczeństwa), które są monitorowane na różnych poziomach, ale o tym później.

Zarządzanie obszarami podlegającymi pod Shopfloor Management nie jest łatwe, wymaga wielu miękkich kompetencji od kadry zarządzającej, otwarcia się na pracę nad faktami, danymi i całkowite odrzucenie teorii subiektywnych odczuć. Często wręcz jest to bardzo niewygodny sposób zarządzania dla wielu pracowników, gdyż wszystkie niedoskonałości procesów zostają zidentyfikowane i systematycznie redukowane/eliminowane. Stąd właśnie, kolejnym etapem jest praca nad przywództwem w organizacji przez aplikację szeregu szkoleń miękkich i praktycznego mentoringu bezpośrednio na realizowanym procesie. Wypracowanie postaw przywódczych, połączonych z odpowiednimi zakresami kompetencji i decyzyjności w organizacji oraz klarownym i błyskawicznym przepływie informacji, zapewnia odpowiednią jakość całego procesu zarządzania, ciągłą redukcję kosztów oraz zapewnienie jakości przy ciągłym redukowaniu czasu przetwarzania zleceń produkcyjnych/usługowych.

W kolejnych wpisach znajdziecie Państwo informację nt:

  • budowania wskaźników Shopfloor Management i ich połączeniu w spójny system podporządkowany efektywności procesowej i celom biznesowym (Hoshin Kanri),
  • prowadzeniu spotkań Shopfloor Management, wizualizacji i zasadach ogólnie na nich panujących,
  • kreowaniu przywództwa, które jak już wielu z Państwa zauważyło, stanowi czynnik kluczowy dla rozwoju nie tylko Shopfloor Management ale również 5S i Kaizen,
  • wbudowaniu innych narzędzi Lean Management w proces Shopfloor Management,
  • zarządzaniu projektami zgodnie z Shopfloor Management.