+48 790 400 264
Blog
02.12.2019

Nadprodukcja generująca koszty i straty

Jest piątek, w okolicach godziny 10:00. Gdy produkcja idzie pełną parą, do biura wchodzi Dyrektor Fabryki (G) i pyta mnie:

G: Marcin, jak idzie produkcja?
Wstałem z mojego wygodnego krzesła, z którego nic nie było widać prócz cudownego SAP’a, spojrzałem przez okno i, widząc wszechobecnych ludzi transportujących produkcję w toku, odpowiedziałem:

M: Wszystko dobrze 🙂
Dziś, po wielu latach doświadczeń, widzę, iż pierwsze, co G powinien zrobić, to mnie zwolnić. 🙂

Dlaczego? Dlatego, że:

  1. Kierownik Produkcji nie jest od zarządzania przez telefon i SAP’a
  2. Generowana produkcja w toku (celowo, mimo iż wówczas z najlepszymi zamiarami) miała de facto tylko przysłonić problemy
  3. Nadmierne zatrudnienie wynikało wprost z nadmiernej produkcji w toku, stanowiącej jednocześnie zapasy.

Ale gdzie jest ten Lean Management? Może nie Management, a Manufacturing?

Lean na produkcji w praktyce czyli jak go wdrożyć, aby działał prawidłowo

Generalnie bez znaczenia jest to, jak system nazwiemy: Lean, TOC, 5S, Agile czy cokolwiek innego. Ważne jest, by widzieć i działać.

Widzieć straty, redukować je do minimum i generować przepływ. Ważne jest, iż definicja lean ma wiele płaszczyzn. Dla przykładu, wracając do historii, widzę tu:

A. płaszczyznę strat w zarządzaniu parkiem maszynowym, które powodowały, iż płynna produkcja (przepływ) nie była możliwa
B. Płaszczyznę strat w zarządzaniu zespołem, zasobami ludzkimi, gdzie nadprodukcja w zatrudnionych zasobach ludzkich (więcej osób niż jest realnie potrzebnych do realizacji procesu) powodowała demotywację u pracowników wnoszących jakość (oczywiście z perspektywy Klienta), jak i kolejne koszty dla organizacji skutkujące wzrostem kosztu jednostkowego, a co za tym idzie redukcją jakże ważnej biznesowo marży
C. Płaszczyznę kompletnej ignorancji i ego, a więc niedostrzegania wpływu swoich postaw i zachowań na jakość i efektywność procesu.

Wszystkie trzy płaszczyzny w jednej interakcji pomiędzy przełożonym (G) a mną (M). Jakby spojrzeć tak szczerze, kto z Was nie miał takiej sytuacji?

Weryfikacja i optymalizacja roli kadry zarządzającej w przedsiębiorstwie

Wyzwaniem polskiej kadry zarządzającej (choć nie tylko polskiej) jest wyzbycie się EGO i zrozumienie sensu bycia i roli jaką pełni się w organizacji. Chodzi o zrozumienie faktu, iż bycie przełożonym innych ludzi jest ogromnym obowiązkiem związanym z zapewnieniem im indywidualnego i zespołowego rozwoju, a także wyników biznesowych.

Czymże jest bowiem jakikolwiek styl zarządzania procesem (wszystko jest procesem) bez właściwej postawy przełożonego, zdolności do zmierzenia tego procesu (know-how) oraz umiejętności bezpośredniej interakcji w ten proces zapewniającej – jakże uwielbiane przeze mnie stwierdzenie faktu dokonanego – dowiezienie tematu.

Jakże proste jest zarządzanie, optymalizacja czy standaryzacja, gdy umie się zastosować definicję Lean Management w praktyce. Powtórzę, byście pamiętali : redukcja strat i doskonalenie przepływu.

Owszem, możemy iść dalej i powiedzieć standardowo, co to są te straty – ale to też proste. Nie ma nic prostszego niż robić tylko to, co jest niezbędne, a więc to, co dodaje wartość (Klient gotów jest za to zapłacić) u naszego Klienta (klienta procesu).

Jeśli wykonujemy cokolwiek, co nie dodaje dla niego wartości, to jest to stratą.

Jeśli spojrzycie na moją krótką historyjkę, w której jedną interakcją zabiliście absolwenta jakże pożądanego dziś kierunku Zarządzania i Inżynierii Produkcji, to nie widzę w swojej postawie żadnej wartości.

Wszystko zatem jest stratą.

Patrzę i widzę nadprodukcję, a więc (niezależnie od tego, czy to nadprodukcja wprost dla klienta zewnętrznego, czy procesu wewnętrznego) produkuje się więcej lub wcześniej niż klient tego oczekuje.

Znów EGO – chciałem mieć spokój i wyjechać z pracy z przeświadczeniem, że nawet jeśli któraś maszyna stanie z powodu awarii, to ludzie mają co robić. Takie myślenie jest totalną bzdurą. To, co należy wiedzieć, to fakt, iż na produkcji nadprodukcja zawsze powoduje zapasy, które to wymagają powierzchni, transportu i wysiłku ludzkiego.

Nadprodukcja powoduje koszty / straty

Magazynowane i transportowane wewnętrznie produkty mogą się uszkodzić, a do procesów logistycznych (zbędnych) niejednokrotnie wykorzystywane będą niewłaściwe metody i narzędzia. Mówiąc ściślej, kreowanie nadprodukcji samo w sobie jest złą metodą. Ostatecznie: ludzie czekają, produkt czeka i ja czekam na oświecenie.

Zatem, już krótkie, podsumowanie dzisiejszego wpisu.

Lean management to redukcja strat i doskonalenie przepływu. Straty doskonale znamy i jeśli ktoś chce się nauczyć, jak je rozpoznawać, zapraszam na gemba coaching lub na nasze szkolenie Lean Basic.

Nieustanna redukcja strat jest możliwa, a dzięki niej kreujemy przepływ. Pamiętajmy zawsze o jednym: wszystko dzieje się w cyklu PDCA i wszystko z kontekstem biznesowym. Realizacja zaś naszych działań musi bazować na know-how i właściwych postawach. O wszystkim tym będziemy wkrótce pisać. Będzie o trójkącie wymagań klienta, trójkącie kompetencji oraz ich połączeniu (trójkącie odpowiedzialności biznesowej) a także Leadershipie i postawach na procesie przełożonego kreującego motywację i zaangażowanie w zespole.

Pozdrawiam, Marcin

Czytaj także

13.05.2019
Biuro, które generuje zysk

Biuro, które generuje zysk, czyli jak działa dobrze wdrożony 5S, system Kanban, czy tablica do board meetingów?

30.04.2019
Wielkopolska Nagroda Jakości dla firmy Smart Lean S.C. – reportaż z Poznania

Ważnym momentem było wręczenie Wielkopolskich Nagród Jakości. Ta nagroda przyznana przez Wielkopolski Instytut Jakości ma dużą wartość dla przedsiębiorstw tego regionu.

21.03.2019
LEAN nie jest najważniejszy! – rozmowa z Marcinem Stachowiakiem, CEO Smart Lean S.C.

Z Marcinem Stachowiakiem rozmawia Sławomir Szczepaniec.

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

Zapraszamy do kontaktu bezpośredniego, w celu omówienia możliwej płaszczyzny współpracy w obszarze lean management.