Nadprodukcja generująca koszty i straty

Jest piątek, w okolicach godziny 10:00. Gdy produkcja idzie pełną parą, do biura wchodzi Dyrektor Fabryki (G) i pyta mnie:

G: Marcin, jak idzie produkcja?
Wstałem z mojego wygodnego krzesła, z którego nic nie było widać prócz cudownego SAP’a, spojrzałem przez okno i, widząc wszechobecnych ludzi transportujących produkcję w toku, odpowiedziałem:

M: Wszystko dobrze 🙂
Dziś, po wielu latach doświadczeń, widzę, iż pierwsze, co G powinien zrobić, to mnie zwolnić. 🙂

Dlaczego? Dlatego, że:

  1. Kierownik Produkcji nie jest od zarządzania przez telefon i SAP’a
  2. Generowana produkcja w toku (celowo, mimo iż wówczas z najlepszymi zamiarami) miała de facto tylko przysłonić problemy
  3. Nadmierne zatrudnienie wynikało wprost z nadmiernej produkcji w toku, stanowiącej jednocześnie zapasy.

Ale gdzie jest ten Lean Management? Może nie Management, a Lean Manufacturing?

Lean na produkcji w praktyce czyli jak go wdrożyć, aby działał prawidłowo

Generalnie bez znaczenia jest to, jak system nazwiemy: Lean, TOC, 5S, Agile czy cokolwiek innego. Ważne jest, by widzieć i działać.

Widzieć straty, redukować je do minimum i generować przepływ. Ważne jest, iż definicja lean ma wiele płaszczyzn. Dla przykładu, wracając do historii, widzę tu:

A. płaszczyznę strat w zarządzaniu parkiem maszynowym, które powodowały, iż płynna produkcja (przepływ) nie była możliwa
B. Płaszczyznę strat w zarządzaniu zespołem, zasobami ludzkimi, gdzie nadprodukcja w zatrudnionych zasobach ludzkich (więcej osób niż jest realnie potrzebnych do realizacji procesu) powodowała demotywację u pracowników wnoszących jakość (oczywiście z perspektywy Klienta), jak i kolejne koszty dla organizacji skutkujące wzrostem kosztu jednostkowego, a co za tym idzie redukcją jakże ważnej biznesowo marży
C. Płaszczyznę kompletnej ignorancji i ego, a więc niedostrzegania wpływu swoich postaw i zachowań na jakość i efektywność procesu.

Wszystkie trzy płaszczyzny w jednej interakcji pomiędzy przełożonym (G) a mną (M). Jakby spojrzeć tak szczerze, kto z Was nie miał takiej sytuacji?

Weryfikacja i optymalizacja roli kadry zarządzającej w przedsiębiorstwie

Wyzwaniem polskiej kadry zarządzającej (choć nie tylko polskiej) jest wyzbycie się EGO i zrozumienie sensu bycia i roli jaką pełni się w organizacji. Chodzi o zrozumienie faktu, iż bycie przełożonym innych ludzi jest ogromnym obowiązkiem związanym z zapewnieniem im indywidualnego i zespołowego rozwoju, a także wyników biznesowych.

Czymże jest bowiem jakikolwiek styl zarządzania procesem (wszystko jest procesem) bez właściwej postawy przełożonego, zdolności do zmierzenia tego procesu (know-how) oraz umiejętności bezpośredniej interakcji w ten proces zapewniającej – jakże uwielbiane przeze mnie stwierdzenie faktu dokonanego – dowiezienie tematu.

Jakże proste jest zarządzanie, optymalizacja czy standaryzacja, gdy umie się zastosować definicję Lean Management w praktyce. Powtórzę, byście pamiętali : redukcja strat i doskonalenie przepływu.

Owszem, możemy iść dalej i powiedzieć standardowo, co to są te straty – ale to też proste. Nie ma nic prostszego niż robić tylko to, co jest niezbędne, a więc to, co dodaje wartość (Klient gotów jest za to zapłacić) u naszego Klienta (klienta procesu).

Jeśli wykonujemy cokolwiek, co nie dodaje dla niego wartości, to jest to stratą.

Jeśli spojrzycie na moją krótką historyjkę, w której jedną interakcją zabiliście absolwenta jakże pożądanego dziś kierunku Zarządzania i Inżynierii Produkcji, to nie widzę w swojej postawie żadnej wartości.

Wszystko zatem jest stratą.

Patrzę i widzę nadprodukcję, a więc (niezależnie od tego, czy to nadprodukcja wprost dla klienta zewnętrznego, czy procesu wewnętrznego) produkuje się więcej lub wcześniej niż klient tego oczekuje.

Znów EGO – chciałem mieć spokój i wyjechać z pracy z przeświadczeniem, że nawet jeśli któraś maszyna stanie z powodu awarii, to ludzie mają co robić. Takie myślenie jest totalną bzdurą. To, co należy wiedzieć, to fakt, iż na produkcji nadprodukcja zawsze powoduje zapasy, które to wymagają powierzchni, transportu i wysiłku ludzkiego.

Nadprodukcja powoduje koszty / straty

Magazynowane i transportowane wewnętrznie produkty mogą się uszkodzić, a do procesów logistycznych (zbędnych) niejednokrotnie wykorzystywane będą niewłaściwe metody i narzędzia. Mówiąc ściślej, kreowanie nadprodukcji samo w sobie jest złą metodą. Ostatecznie: ludzie czekają, produkt czeka i ja czekam na oświecenie.

Zatem, już krótkie, podsumowanie dzisiejszego wpisu.

Lean management to redukcja strat i doskonalenie przepływu. Straty doskonale znamy i jeśli ktoś chce się nauczyć, jak je rozpoznawać, zapraszam na gemba coaching lub na nasze szkolenie Lean Basic.

Nieustanna redukcja strat jest możliwa, a dzięki niej kreujemy przepływ. Pamiętajmy zawsze o jednym: wszystko dzieje się w cyklu PDCA i wszystko z kontekstem biznesowym. Realizacja zaś naszych działań musi bazować na know-how i właściwych postawach. O wszystkim tym będziemy wkrótce pisać. Będzie o trójkącie wymagań klienta, trójkącie kompetencji oraz ich połączeniu (trójkącie odpowiedzialności biznesowej) a także Leadershipie i postawach na procesie przełożonego kreującego motywację i zaangażowanie w zespole.

Pozdrawiam, Marcin

Add Comment