Nadanie pracy celu i kierunku

Wyobraź, że twoja firma jest statkiem, a ty jesteś kapitanem. Prawdziwy kapitan musi mieć poczucie kierunku, aby dotrzeć do swojego celu. Musi wiedzieć, gdzie jest prawdziwa północ, znać aktualne prądy, wiatry i pływy, gdzie znajdują się rafy i inne bariery. Powinien również wiedzieć jak uniknąć burz i jak płynąć przez te, których uniknąć się nie da. Powinien znać możliwości i słabe strony swojego statku i załogi i wiedzieć jak je przewodzić. Tak samo jest w organizacji.

Cel i kierunek

To, czego dość często brakuje nawet wielkim korporacjom, to poczucie celu, kierunku, definicji oraz opisu, jakim powinien być ostateczny cel. Potrzebujemy wartości, zasad i priorytetów, które będą gwiazdą przewodnią dla naszej firmy, które nas poprowadzą w czasie, gdy zgubimy kierunek lub spotkamy się z przeszkodami.

Istnieje określony zestaw pytań, który pomoże odnaleźć kurs do sukcesu:

  • Kim jesteśmy?
  • Jaka jest nasza branża?
  • Do jakich branży nie mamy stosunku?
  • Jakie są nasze cele długofalowe?
  • Jakie mamy priorytety w krótkiej perspektywie?
  • Jakie wartości i zasady mamy?
  • Na czym polegają moje działania i czy odpowiadają one celom długoterminowym?
  • Jaki jest najlepszy sposób, oby wykonać moją pracę? Kto i czego ode mnie oczekuje?
  • W jaki sposób mogę udoskonalić moją pracę? Jakie metody mam dla tego wykorzystać? Kto może dokonać tych usprawnień i jak ja będę w nich zaangażowany?
  • W jaki sposób mogę się dowiedzieć czy dobrze sobie radzę w pracy? Jakie są źródła informacji zwrotnej?

Cele powinny być formułowane w oparciu o model SMART:

  • Specific- jasno określone, konkretne,
  • Measurable- posiadające miary, mierzalne,
  • Ambitious- stanowiące wyzwanie, ambitne,
  • Realistic- realistyczne, osiągalne,
  • Time-bound- określone w czasie.

Bardzo istotne jest ustalenie obiektywnych mierników. Mogą one być ilościowe lub wartościowe. Poniżej są przykładowe mierniki, które możemy zastosować:

  • Liczba nowych klientów,
  • Opinie klientów,
  • Czas realizacji projektów,
  • Liczba zwrotów, reklamacji, błędów,
  • Rentowność produktu,
  • Przychód w danym okresie,
  • Terminowość w realizacji projektów,
  • Nowe wdrożenia,
  • Wyniki finansowe.

Miernik powinien być zrozumiały, łatwy do zrozumienia, przejrzysty oraz dostępny wszystkim, kogo może dotyczyć.

Cele, prognozy, fakty i wydajność

Określimy różnicę tych pojęć oraz ich ważność dla organizacji.

Czym jest cel? Cel przedstawia, czego chciałbyś osiągnąć. Cel nie koniecznie opisuje rzeczywistość i czasami nic nie osiąga. Jeżeli twój cel nie jest realistyczny, ale ludzie są rozliczani z tego, czy go osiągnęli, występuje duży stres, powodujący zakłócenia, które mają negatywny wpływ na cały proces oraz metody pracy.

Prognoza jest przewidywaniem i oparta jest na znajomości dwóch czynników:

  • Dane dotyczące określonego procesu oraz możliwych zakłóceń w tym procesie są pomocne do sformułowania teorii. To z kolei prowadzi do teorii, w jaki sposób możemy tych problemów uniknąć lub jak można w najlepszy sposób powstałą sytuację poprawić,
  • Dane mogą udowodnić lub odrzucić powstałe teorie.

Połączenie dokładnych danych oraz potwierdzonych teorii umożliwia opracowanie wiarygodnych prognoz. W taki sposób uzyskasz realistyczne przewidywania, w jaki sposób w przyszłości będzie się zachowywał określony proces, którego ta prognoza dotyczy.

Całe zarządzanie się buduje na przewidywaniu. Proces ten wymaga wiedzy na temat swoich rzeczywistych możliwości i teorii oraz w jaki sposób można poprawić obecną sytuację.

Wydajność procesu

Obecne wyniki systemu możesz sprawdzić na podstawie danych z kart kontrolnych. Wydajność procesu jest stosunkiem ilości wytwarzanych produktów w określonych warunkach oraz w określonym czasie do teoretycznie możliwej ilości, otrzymanej w tym czasie.

Sprawdź także czym jest kaskadowanie celów.

Czym skutkuje brak celu i kierunku?

Skutki występują w przypadku, gdy twoi pracownicy nie mają poczucia misji, nie wiedzą, do jakiego celu powinni się zmierzać, nie wiedzą wartości i priorytetów. Taka sytuacja może mieć miejsce, gdy nie posiadają tej wiedzy liderzy albo w przypadku, gdy przekazywana informacja jest niepoprawna lub zakłócona jest komunikacja. Kolejnym elementem, powodującym zakłócenia, jest częsta zmiana kierownictwa, ponieważ każdy z nich stosuje własną metodę zarządzania, jednocześnie oznacza to, że ich cele i kierunki mogą nieco się różnić.

Czasami dla kierownictwa marketing jest ważniejszy od zarządzania. Mają pokaźne slogany, systemy marketingowe itd., czyli mają ładne opakowanie, ale jeżeli zajrzeć do środka to wszystko padnie. Taka sytuacja może mieć miejsce w organizacjach, gdy kierownictwo koncentruje się na wdrożeniu systemu skutecznego zarządzania, ale nie ma metod i narzędzi do tego systemu. Po kilku miesiącach lub nawet latach niepowodzenia wdrożenia nowego układu decydują zrobić nacisk na skuteczną organizację. W żadnym z przypadków nie osiągnęli sukcesu. Dlaczego? Ponieważ nie mieli jaśnie określonego celu oraz kierunku. Nie było dokładnego planu działania, nie wiedzieli które metody mają stosować, a pracownicy nie mieli świadomości, dlaczego te zmiany służą i co z nich można uzyskać.

Zmiany i doskonalenie

Liderzy mają do czynienia ze złożonymi wyzwaniami, kiedy stają przed zmianami. Oto niektóre kwestie, powstające podczas zmian:

  1. Czy ta zmiana jest faktem?

Czy ta zmiana powiązana jest z działaniem przyrody, nauki, ekonomii, technologii czy polityki, nad którymi nikt nie ma kontroli? Czy nastąpienie tej zmiany jest procesem, którego nie da się uniknąć i nastąpi ona z lepszym lub gorszym skutkiem, niezależnie od tego, czy będziemy podejmować jakieś działania, czy nie.

  1. Czy mamy kontrolę nad tą zmianą? Jakie są możliwości reakcji?
  2. Czy jest to tylko zmiana, czy już doskonalenie?

Zauważono, że 95% zmian prowadzonych w organizacjach nie mają nic wspólnego z doskonaleniem. Korzyść z tej zmiany powinna być mierzalna, tylko wtedy to będzie doskonaleniem, które prowadzi firmę do sukcesu.

  1. Co ma na celu ta zmiana?

Jeżeli zmiany dotyczą rozwiązania określonego problemu, musimy wyjaśnić, jakie są przyczyny powstałego zakłócenia i czy wprowadzane zmiany dotyczą bezpośrednio wyeliminowania powstałych przyczyn.

  1. Jakie zmiany są konieczne, wystarczające, pożądane lub nieuchronne?

Zastanów się, jakie części systemów lub procesów będą ulegać zmianie. Czy dotyczyć to będzie całego procesu, czy tylko określonych jego części oraz jaki to będzie miało wpływ na cały system organizacji. Czy zmienią się po wprowadzonych zmianach cel, kierunek oraz rola przedsiębiorstwa na rynku.

 

Add Comment